حوزه‌ی «مطالعات رهبری» امروز در علوم اجتماعی و سیاسی حوزه‌ی مستقلی از پژوهش‌های بسیار جذاب و گسترده است که سر به رشته‌های مختلفی می‌زند و یک بحث میان‌رشته‌ای تمام عیار را پیش می‌کشد. برای فهم و تأمل در این حوزه، طبعاً نیاز به سر زدن به حوزه‌های مختلفی از دانش هست. این البته معنای‌اش این نیست که باید لزوماً کسی دانشمندی تمام عیار در همه‌ی حوزه‌های علم باشد بلکه تأکید بر این است که بسیاری از مطالعات مربوط به این رشته، بدون مراجعه به حوزه‌های مختلف یا مرتبط دانش، کار ساده‌ای نیست یا شاید باید گفت کار بسیار دشواری است.
در ترجمه‌ی چهارمین بخش مطالب درباره‌ی رهبری از کتابی که در بخش اول این سلسله یادداشت‌ها ذکرش رفت، نویسنده‌ی این قسمت به «نظریه‌ی پیچیدگی» (و «نظریه‌ی آشوب») پرداخته است و در خلال آن نشان می‌دهد که چگونه رهبران نسبتی با سازمان یا نهادی که در رأس آن هستند برقرار می‌کنند. با طرح این نظریه‌ی جدید، تحلیل‌گران امروزی و دانشوران علوم اجتماعی و سیاسی، رهبری را امری دینامیک می‌دانند که پوینده‌ی جان‌دار و ارگانیک با سازمان یا نهاد تحت رهبری‌شان دارند. از سوی دیگر، سازمان و رهبری به طور هم‌زمان نسبت به چالش‌های محیطی واکنشی مثبت نشان داده و از طریق درس‌آموزی و تطبیق دادن خود با شرایط تازه به بقا و دوام آن نهاد یاری می‌رسانند. شاهرگ حیاتی این تلقی از رهبری، اعتنای جدی به مقوله‌ی اطلاعات است. این الگوی از رهبری، جریان و گردش آزاد اطلاعات را به مثابه‌ی غذایی برای ادامه‌ی حیات سازمان و رهبری می‌داند و از آن استقبال می‌کند. این نوع نگاه به رهبری در الگوهای کلاسیک سابقه ندارد.
نویسنده‌ی فصل کوتاه زیر، در ابتدا به متدولوژی‌های تقلیل‌گرای نیوتونی می‌پردازد که سازمان‌ها را به مثابه‌ی ماشین‌هایی مکانیکی می‌بیند و نگاه علی-معلولی و جبرگرایانه بر ساز-و-کارهای‌اش غلبه دارد. نویسنده با این نقطه‌ی عزیمت، از تغییر پارادایم «کیهان مکانیکی» به پارادایمی سخن می‌گوید که دیگر باید از نگاه علی-معلولی به پدیده‌ها عبور کرد و به خصلتِ شبکه‌ای سیستم‌ها به مثابه‌ی موجوداتی زنده و جان‌دار اعتنا کرد که همه توانایی یادگیری و تطبیق دادن خود با محیط را دارند.
طبق معمول، اگر خوانندگان خللی یا لغزش در ترجمه می‌بینند گوشزد کنند. این سلسله یادداشت‌ها هم‌چنان ادامه خواهد داشت. فکر می‌کنم ادبیات مربوط به مطالعات رهبری در زبان فارسی فوق‌العاده فقیر و کم‌مایه است و این فقر دانش به شیوه‌های مختلف خود را در تحلیل‌های سیاسی و اجتماعی بازتاب می‌دهد. امیدوارم با این گام کوچک و فروتنانه گوشه‌ای از این جای خالی را پر کرده باشم.
نظریه‌ی پیچیدگی
جان س. برنز
پارادایم‌های علوم کلاسیک منبع آگاهی‌بخش [شاخه‌هایی از] علوم اجتماعی هم‌چون مطالعات رهبری هستند هر چند اغلب این نکته به رسمیت شناخته نمی‌شود. نیوتن بر مبنای معادلاتی که گالیلئو گالیله و دکارت ساخته بودند، حساب معادلات دیفرانسیل را در دهه‌ی ۱۶۰۰ ابداع کرد. حسابانِ نیوتون به او اجازه می‌داد که حرکت اجرام صلب را توصیف کند (کاپرا ۱۹۹۶) که خود منجر به توسعه‌ی پارادایم کیهان مکانیکی شد. کیهانی که نیوتون توصیف می‌کرد «ماشین»ی بود مرکب از مؤلفه‌های متعددی که هر یک نقشی را بازی می‌کرد که ریشه در جبرگرایی علّت و معلولی داشت. کارِ علم این بود که متدولوژی‌های تقلیل‌گرا را برای کاوش بیشتر در اجزای در-هم‌تنیده‌ی ماشین به کار بندد تا علت‌های بنیادین را کشف کند. از حیث نظری، شاید بتوان علل زیربنایی هر چیزی را مشخص کرد و در واقع از طریق عینک این پارادایم، علم و فناوری بیش از سه قرن پیشرفت بی‌سابقه‌ای کردند.
در انتهای قرن نوزدهم، کیهان نیوتونی با آغاز کاوش‌های فیزیک در جهان کوانتوم به سوی فروپاشی رفت. در سایر عرصه‌ها، مانند زیست‌شناسی، الگوسازی برای طبیعت از طریق معادلات خطی نیز محدودیت‌های شدیدی داشت. کاپرا توضیح می‌دهد که: «راه‌حل‌های دقیق تنها به چند پدیده‌ی ساده و مرتبِ معدود منحصر بودند در حالی که پیچیدگی بسیاری از مسایل طبیعی به نظر می‌رسید که به چنگ هیچ از مدل‌سازی‌های مکانیستی نمی‌افتد» (۱۹۹۶:۱۲۱). به این ترتیب، تقدیرگرایی علت و معلولی سر به اسطوره‌شناسی به مثابه‌ی توصیفی معتبر برای پدیده‌های طبیعی پیچیده می‌زند. از طریق کشفیات کوانتوم و بعداً نظریه‌ی آشوب در فیزیک، و از طریق نظریه‌ی پیچیدگی در زیست‌شناسی، قرن نوزدهم شاهد این بود که دانشمندان علوم فیزیکی و طبیعی در پارادایم‌های بنیادین خود بازاندیشی می‌کردند. پارادایم‌های نوپدیدار به جای ارایه‌ی تصور یک ماشین جبرگرایانه، کیهانی زنده را توصیف می‌کنند که پیوسته از طریق تطبیق دادن خود با شرایط جدید در حال تغییر است.
در مطالعات رهبری، فرضیات پارادایم‌های مکانیکی نیوتونی به اندازه‌ی هوایی که تنفس می‌کنیم نامرئی، نافذ و بررسی‌ناشده است. حتی افعالی که در ارجاع به رهبری به کار می‌روند حاکی از مفروض گرفتن «طبیعت»ی مکانیکی برای سازمان‌هاست. مثلاً، سازمان‌ها اداره می‌شوند، سیستم‌ها گرداننده می‌شوند، پیروان شکل داده می‌شوند، و خطوط ارتباطی ساخته می‌شوند. نظریه‌پردازان مدیریت در طی انقلاب صنعتی سرآسیمه به سوی پارادایم مکانیستی دکارتی رفتند. آن‌ها سازمان‌ها را بررسی کردند و از طریق مدیریت علمی، راه‌هایی را آزمایش کردند که کارگران و ساختارهای سازمانی را طوری دست‌کاری کنند که باعث افزایش بازدهی شود. بیش از یک قرن، نظریه‌پردازان مدیریت و رهبری از متدولوژی‌های تقلیل‌گرای نیوتونی هنگام پژوهش درباره‌ی ایده‌هایی مربوط به رهبری کاریزماتیک، دموکراتیک، استبدادی، انسان‌گرایانه، همکارانه، تیمی، جامعه‌ای، فمینیستی، مذکر، مدرن، پسامدرن، دگرگون‌کننده، تراکنشی، بالا به پایین، پایین به بالا و میانه‌ی راه استفاده کرده‌اند.
آن‌ها مطالعات بی‌شماری را درباره‌ی ویژگی‌های رهبران و پیروان خوب و بد، قدرت و خصوصیات آن، عوامل محیطی، آفات اجتماعی و موضوعات بسیط دیگری انجام دادند. در طی ۱۵ سال گذشته، بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی شروع به ارزیابی دوباره‌ی پارادایم‌های بنیادین خود با توجه به زوال پارادایم کیهان مکانیکی کرده‌اند (برنز ۲۰۰۲؛ لویین و رجین ۲۰۰۱؛ لیساک ۲۰۰۲؛ استیسی ۱۹۹۶؛ ویتلی ۱۹۹۹). اما بیشتر دانشمندان علوم اجتماعی هنوز غرق در تقلیل‌گرایی علمی هستند و باور دارند که می‌توان علل زیربنایی را کشف کرد؛ و اگر این علل شناخته شوند، معلول‌ها را می‌توان پیش‌بینی و احتمالاً کنترل کرد.
پارادایم تازه‌ای که پدید آمده است مبتنی بر نظریه‌ی پیچیدگی و برگرفته از نظریه‌های زیست‌شناسی، کوانتوم و آشوب در فیزیک است و به دانشمندان علوم اجتماعی اجازه می‌دهد که سازمان‌های بشری را به مثابه‌ی سیستم‌های پیچیده‌ی تطبیق‌گر بفهمند. پارادایم تازه‌ی پیچیدگی/آشوب این نکته را می‌آموزاند که سازمان‌ها به مثابه‌ی ماشین عمل نمی‌کنند بلکه موجوداتی زنده و جان‌دار هستند که در شبکه‌ای از سیستم‌های زنده‌ی پیچیده و تطبیق‌گر قرار دارند و همگی قادر به یادگیری و تغییر شکل در برابر چالش‌های محیطی هستند. با قوت گرفتن این پارادایم تازه، تغییراتی عمیق در نحوه‌ی اندیشیدن مردم به رهبری در سازمان‌های بشری رخ خواهد داد.
یک سازمان زنده نیاز به تغذیه دارد. سازمان‌های سالم هر چه با استمرار بیشتری خود را با محیطی آکنده از تلاطم تطبیق داده و هماهنگ کنند، سالم‌تر باقی می‌مانند. در پارادایم تازه، تحلیل تقلیل‌گرایانه و دست‌کاری مؤلفه‌های مختلف سازمان مهم نیست. درعوض، اِعمال رهبری بستگی به غنای شبکه‌ی روابط، جریان آزاد اطلاعات مهم، و درس‌آموزی سازمانی و درس‌آموزی فرد-عامل دارد که منجر به واکنشی تطابقی به محیط می‌شود. این‌ها که خود مقید به رسالت و ارزش‌های آن سازمان هستند چیزهایی هستند که سازمان را تغذیه می‌کنند و هم‌دستی این‌هاست که بقای درازمدت سازمان را تسهیل می‌کند.
هدف نهایی یک سازمان و ارزش‌های محوری آن، گوهر «جاذبِ عجیب»ی هستند (برگرفته از نظریه‌ی آشوب) که کارکردش حفظ سازمان در برابر استخوانی‌شدن یا رفتن به سوی رفتاری کاملاً تصادفی است. حد وسط میان استخوانی‌شدن و تصادفی شدن جایی است که سازمان بتواند به طور مستمر خودش را سازمان دهد. رهبری در این منطقه‌ی خلاقه با حفظ تنشی دینامیک مانع از رفتن به سوی فرورمبیدن – از این طریق که سازمان را چنان از نزدیک «مدیریت» کند که دیگر در برابر نفوذهای محیطی واکنشی نشان ندهد – یا انفجار در وضعیت آشوب کامل می‌شود که خود نتیجه‌ی واکنش نشان دادن به محیط تا حدی است که سازمان تمرکز و هدف‌اش را از دست می‌دهد (برنز ۲۰۰۰؛ استیسی ۱۹۹۶؛ ویتلی ۱۹۹۹).
در این پارادایم تازه، رهبری به رفتار یا خصوصیات «رهبری» یک رهبر یا تیمی از افراد «بالادست» فروکاسته نمی‌شود. در حین این‌که سیستم پیچیده‌ی تطبیق‌گر از چالش‌های محیطی درس می‌گیرد و با موفقیت خود را با آن هماهنگ می‌کند، رهبری نیز در همان حال اجرا و اِعمال می‌شود. به این ترتیب، رهبری از طریق سازمان و در سراسر سازمان اجرا می‌شود (رُسْت ۱۹۹۱)، چون در محیط‌های پرتلاطم، هر عاملی ممکن است به اطلاعات حیاتی درباره‌ی رابطه‌ی سازمان با محیط دسترسی داشته باشد.
رهبران (صاحبان مناصب کلیدی) کارکردهای مهمی دارند که روند تطبیقِ یک سیستم پیچیده‌ی تطبیق‌گر را تسهیل می‌کنند. نخستین کارکرد آن‌ها این است که مستمراً در هدف مشترک نهایی و ارزش‌های محوری سازمان بازنگری کرده و آن‌ها را حفظ کنند. دوم این‌که صاحب‌منصبان کلیدی باید اطمینان حاصل کنند که سازمان پیوسته به ارزیابی و سنجش تقاضاهای محیطی بپردازد چون این‌ها با رسالت اصلی و ارزش‌های سازمان ارتباط دارند و از این طریق راهبردهای تطبیق‌گری را که می‌توانند بالقوه آن تقاضاها را تأمین کنند، به آزمون بگذارد. سومین کارکرد این است که اطمینان حاصل کنند که اطلاعات، یعنی «غذا»یی که سازمان را زنده و بالنده نگه می‌دارد (ویتلی ۱۹۹۹)، در سرتاسر سازمان جریان داشته باشد.
هر چه که یک سازمان پیوسته رشد می‌کند و خودش را با تقاضاهای محیطی بیشتر تطبیق می‌دهد، هدف نهایی و ارزش‌های محوری‌اش روشن‌تر می‌شود چون به مرور زمان این‌ها در بسترهای متعدد محیطی فهم و دیده می‌شوند. به این ترتیب، سازمان قادر است که بینش جمعی‌اش را بالا ببرد تا راه‌هایی خلاقانه را برای تطبیق مستمر کشف کند و هدف ضروری پایدارش را محقق کند.
