مدت‌هاست در فکرم که باید درباره‌ی رهبری مطالبی روش‌مند و عالمانه تهیه کرد و در اختیار همگان قرار داد. مهم‌ترین مسأله‌ی سیاسی جامعه‌ی ایرانی، آشفتگی‌هایی است که در فهم رهبری (لیدرشیپ) وجود دارد. این رهبری اعم از این است که در سطح سیاسی، دینی یا سازمانی باشد. مهم هم نیست که رهبر محل بحث، کسی باشد که صاحب قدرت سیاسی باشد یا نباشد؛ چهره‌ای مذهبی باشد یا نباشد؛ صاحب اتوریته یا کاریزما باشد یا نباشد. مفاهیمی کلان و کلی برای رهبری موفق و خوب وجود دارند که حاصل انباشت چندین دهه کار علمی و روش‌مند دقیق است. این حوزه، البته حوزه‌ای است گسترده و پیوسته جنبه‌هایی تازه به آن افزوده می‌شود و نمی‌توان گفت که دیگر به انتهای تولید محتوا در این زمینه رسیده‌ایم. مهم‌ترین شاهد بر این مدعا این است که هم‌چنان بحث رهبری یکی از حوزه‌های داغ و مهم علوم سیاسی باقی‌مانده است و راه‌های نرفته و سخنان نگفته در این زمینه بسیار است. بحث رهبری، بحثی نیست که گفت‌وگو درباره‌ی آن به اشباع رسیده باشد.
انتشارت روتلج یک سلسله کتاب دارد که عمدتاً درباره‌ی موضوعات علوم سیاسی و اجتماعی است (زیر عنوان «مفاهیم کلیدی») که سرفصل‌ها و مفاهیم عمده‌ی بحث مربوطه را به زبانی علمی و روش‌مند اما با حجمی کوتاه و در قالب مقاله‌هایی مختصر و سهل‌الوصول در اختیار خوانندگان می‌نهد. یکی از کتاب‌های این سلسله درباره‌ی رهبری است: «رهبری: مفاهیم کلیدی». این کتاب شامل ۱۸ مقاله است که هر کدام حدود ۱۵۰۰ کلمه است و ۳۶ مقاله‌ی کوتاه‌تر که هر یک حدود ۱۰۰۰ کلمه است. این مقالات مهم‌ترین و کلیدی‌ترین مفاهیم رهبری را بررسی می‌کنند. اهمیت این کتاب در این است که خواننده‌ی علاقه‌مند هم می‌تواند وقت‌اش را صرف خواند کتاب کند و بهترین بهره را از آن ببرد و هم با وجود کوتاه بودن مقالات و پرهیز از اطناب، چیزی از دقت و روش‌مندی بحث را از دست نمی‌دهد.
تصمیم گرفته‌ام به تدریج و به تفاریق، فصل‌هایی از این کتاب، و شاید هم کل کتاب را، ترجمه کنم و در اختیار عموم بگذارم. رخدادهای یک سال اخیر و تحول شگفتی که در جنبش سبز رخ داده است، مرا بیشتر به این فکر متمایل کرده که جنبش سبز به ویژه با الگوی بی‌سابقه‌ای که میرحسین موسوی ارایه کرده است، نماینده‌ی معرفی فهمی تازه از رهبری سیاسی است که پیش از این در کشور ما سابقه نداشته است و چه بسا باید گفت در نمونه‌های مختلف رهبری سیاسی در سطح جهان کم‌نظیر است (و برای این مدعا هم شاهد دارم و هم دلیل؛ اما بحث‌اش را بگذارید برای وقتی که بخش‌های مختلف ترجمه‌ای که مد نظر دارم به پایان برسد).
پیش‌تر نوشته‌ام که متأسفانه به دلایلی که فعلاً جای بحث آن این‌جا نیست و حتماً نیازمند مطالعه‌ی بیشتر هم هست، جریانی در جامعه‌ی ما و خصوصاً در میان جوانان ما شکل گرفته است که بهترین تجلی آن را می‌توان در شورش و اعتراض در برابر اتوریته دید. بر همین سیاق، کم نمی‌بینیم که در برابر رهبری سیاسی اعتراض و مخالفت‌های جدی صورت می‌گیرد. بخشی از این اعتراض به نظر من نشان پختگی جوانان ماست و بخشی دیگر از آن حاکی از لغزیدن به سوی هرج‌و‌مرج و آنارشیسم است. بخش اول، عمدتاً خودآگاه است و در داوری‌های‌اش جانب انصاف را رعایت می‌کند و هنگام سخن گفتن و تحلیل کردن، از روش بحث منتقدانه فاصله نمی‌گیرد. بخش دوم، عمدتاً از نقد روش‌مند علمی فاصله‌ی زیادی دارد و عمده‌ی حرکت‌اش منبعث از احساسات و عواطف و موضع‌گیری‌های تند شخصی و فردی است که نمی‌توان به سادگی آن‌ها را با توجه به تاریخ و یکپارچه‌گی بخش‌های مختلف‌شان مدلل کرد و شبهه‌ی عاطفی بودن یا ناروش‌مند بودن را از آن‌ها طرد کرد.
در یادداشت‌های آینده بیشتر درباره‌ی جوانب نظری و عملی رهبری سخن خواهم گفت. عجالتاً بخش اول این کتاب را ترجمه کرده‌ام که در ادامه می‌خوانید. شاید لازم بود ابتدا مقدمه‌ی کتاب را بیاورم که درآمدی روشنگر به بحث است ولی با توجه به مطالبی که این روزها می‌خوانم، فکر کردم مهم است مستقیماً سراغ فصل اول کتاب بروم که به بحث‌های روز مرتبط‌تر است تا بعداً به ترجمه‌ی مقدمه و فصل‌های دیگر بپردازم. این کتاب نویسندگان مختلفی دارد. اسم هر نویسنده را بالای نوشته می‌آورم. رفرنس‌های داخل متن را می‌توانید نادیده بگیرید چون عمدتاً ارجاع به متون انگلیسی دیگر است و شاید کمکی به خواننده‌ی فارسی‌زبان نکند اما کسانی که حوزه‌ی کارشان همین بحث‌هاست می‌توانند پی سخن را از همین‌جاها بگیرند.
مقاله‌ی زیر درباره‌ی مخالفت و اعتراض در برابر رهبری و رایزنی رهبران با افراد تحت مدیریت یا فرمان آن‌هاست. مقاله‌ی زیر میان مخالفت با رهبران در قالب غنی‌ساختن رهبری و در عین حال به رسمیت شناختن اتوریته‌ی مشروع رهبر و اعتراض و مخالفتی که به گردن‌کشی یا ایستادگی در برابر رهبر یا مدیر می‌انجامد تفاوت می‌گذارد. نکته‌ی مهم در این‌جا این است که به اعتراض، مخالفت یا دگراندیشی فی‌نفسه ارزش و اعتباری داده نمی‌شود بلکه متعلق مخالفت ایجاد ارزش‌افزوده‌ای مثبت به رهبری است نه تخریب یا تضعیف آن. دگراندیشی یا ابراز مخالفت و پذیرفته‌شدن و جدی گرفته شدن آن از سوی رهبر در رایزنی‌ها و تصمیم‌گیری‌ها یکی از کلیدهای مهم موفقیت یک رهبر و یکی از شیوه‌های مهم ایجاد اعتماد است. توضیحی بیش از این نمی‌دهم و دعوت می‌کنم متن مقاله را بخوانید.
رایزنی و مخالفت
روث ح. اکسلراد
در این دنیای پیچیده، هیچ رهبری دانش و توانایی تصور، برنامه‌ریزی و رسیدن به اهداف اجتماعی، سیاسی یا سازمانی را صرفاً با تکیه بر خود و به تنهایی ندارد. رهبری مدرن نیازمند همکاری افراد مختلفی است که هر کدام از آن‌ها دانش، مهارت‌ها و تخصصی ویژه دارند که بینش‌ها و منظرهای بی بدیلی را تولید می‌کند. بنا بر این، یکی از جنبه‌های مهم کار یک رهبر این است که ارتباطی گشوده را میان همکاران‌اش بر قرار و حفظ کند و آن‌ها را در همه‌ی سطوح در تصمیم‌گیری دخیل کند. همکاران او برای این‌که کارکرد موثری داشته باشند باید احساس مشارکت کامل در این روند را داشته باشند، اطلاعات ارایه کنند، با رهبر رایزنی کنند و مخالفت‌شان را نیز با او ابراز کنند.
اما بسیار پیش می‌آید که مردم در بیان آن‌چه در ذهن دارند احساس آزادی نمی‌کنند به ویژه در شرایطی که عدم تقارنی در قدرت اجتماعی وجود دارد. این مشکلی است فراگیر و فقط در سازمان‌ها نیست که وجود دارد بلکه در گفت‌وگوهای عمومی نیز رخ می‌نماید. دو توکویل (۱۸۳۵-۱۹۵۶)، در مشاهدات‌اش از دموکراسی اوایل قرن نوزده در آمریکا نسبت به استبداد اکثریت هشدار می‌دهد که پدیده‌ای است که هنوز آزادی بیان را به خاطر جانب‌داری از درست‌بودن سیاسی تهدید می‌کند. در دهه‌ی ۱۹۵۰، در کتاب‌چه‌ای که انجمن آمریکایی دوستان منتشر کرد، رویکردهای غالب اجتماعی در گزارشی با عنوان «در برابر قدرت حق را بگو» (کری ۱۹۵۵)، به چالش کشیده شد. این رهنمود از آن زمان الگویی بوده است برای کسانی که از امتیازات خود محروم بودند و جویای شنیده شدن صدای آرمان‌ها و آرزوهای خود برای تغییر اجتماعی بودند.
ما چقدر از بیان سخن حق در برابر قدرت – به ویژه وقتی که حق آن چیزی باشد که باور داریم صاحبان قدرت مایل به شنیدن‌اش نیستند – پرهیز می‌کنیم؟ ما دلایل بی‌شماری را برای سخن نگفتن پیش می‌کشیم و ادعا می‌کنیم که مسأله آن‌قدر مهم نیست که بتوان توجه رهبر را به آن جلب کرد یا استدلال می:نیم که اگر رهبر نمی‌خواهد آن را بشنود، به آن گوش نخواهد داد، پس چرا به خودمان زحمت بدهیم؟ ما به ندرت نزد خودمان اعتراف می‌کنیم که آن‌چه باعث سکوت ما می‌شود نگرانی و دلهره است، اما بیشتر دلیل‌تراشی‌های ما ریشه در ترس از عقاب در صورت سخن گفتن دارد – در بهترین حالت، ترس از این است که اعتنایی به ما نشود یا طرد شویم، یا در بدترین حالت، اخراج شویم. تاریخ در لفافه‌ی افسانه‌ها به ما می‌گوید که دریافت‌کننده‌ی اخبار ناگوار یا غیرمنتظره اغلب با شیوه‌ای سبعانه به پیام‌آور حمله‌ور می‌شود. ترس‌های ما به ما می‌آموزند که این را باور کنیم.
بررسی‌هایی که درباره‌ی خواسته‌ی رهبران از پیروان و بر عکس در سازمان‌های سلسله‌مراتبی انجام شده نشان می‌دهد که ناگزیر وفاداری بالاترین جایگاه را دارد (مثلا، نک. کوزس و پوسنر، ۲۰۰۳). فرودستان عاقل به دقت در نظر می‌گیرند که وفاداری در نگاه مدیرشان چه معنایی می‌دهد و ممکن است برای طرد هر خطری، جانب احتیاط را پیشه کنند. بعضی امنیت خود را در تسلیم و رضا می‌جویند، اما این حفظِ نفس ممکن است به بهای سنگینی برای سازمان خریداری شود. چون در سازمان‌ها، هم‌چون جامعه‌ها، فقط وقتی که از مخالفت استقبال می‌شود و گشودگی ترویج می‌شود، احتمال رفاه و پیشرفت آن‌ها وجود خواهد داشت. با این‌حال، معترضان و مخالفان را اغلب با عنوان خودخواه و خائن تمسخر می‌کنند هر چند آن‌ها نیز به همان باورها و ارزش‌ها معتقدند اما هزینه‌اش را خودشان به دوش می‌کشند (سان‌استاین، ۲۰۰۳).
درباره‌ی صورت‌های افراطی و عمومی مخالفت هم‌چون افشاگری بسیار نوشته‌آند، اما بسیاری از بررسی‌هایی که درباره‌ی مخالفت و اعتراض در تصمیم‌گیری‌های روزمره نوشته شده است متمرکز بر تصمیم‌هایی بوده است که ضعیف بوده‌اند و دلیل‌اش هم ناکامی و شکست دست‌اندرکاران در ارزیابی کامل از همه‌ی اطلاعات مرتبط از جمله دیدگاه‌های متضاد بوده است. نیروهای قدرت‌مند اجتماعی که باعث پارادوکس آبیلین (هاروی ۱۹۸۸ الف و ب) و فکرگروهی (جانیس ۱۹۸۲) می‌شود – تمایل به پذیرفته‌شدن به عنوان عضوی درونی از گروه و ترس از طرد شدن به خاطر بیان دیدگاه‌های اعتراضی – همگی نقشی مهم در روابط میان افراد دارد.
بعضی از رهبران به زیردستان خود علامت می‌دهند، آگاهانه یا ناخودآگاه، که از مخالفت احساس ناراحتی می‌کنند و حتی ممکن است آن را بیانی از نافرمانی تلقی کنند. اما ضروری است که به روشنی میان مخالفت سازنده و نافرمانی تفاوت قایل شوند. اعتراض و مخالفت یعنی بیان دیدگاه‌های متفاوت و دگراندیشی. نافرمانی یعنی گردن‌کشی کردن. اولی بخشی از روند تصمیم‌گیری مؤثر است؛ دومی نفی و امتناع از هرگونه نتیجه‌ی تصمیم‌گیری است. اولی مدافع اتوریته‌ی مشروع است، دومی مدعی آن است.
البته برای مخالفت سازنده هم محدودیت‌هایی وجود دارد. در مقطعی خاص، اگر اجماعی حاصل نشود، مخالف محتاط و دوراندیش یا باید تصمیم کسانی را که صاحب اتوریته هستند بپذیرد یا هم‌چنان صدای اعتراض خود را در فضایی دیگر بلند کند. یقیناً بعضی از شرایط مستلزم عبور از سلسلهمراتب عادی فرماندهی در یک دستگاه سلسله‌مراتبی یا حتی مراجعه به بیرون از سازمان نزد سهام‌داران عمده‌ی آن، دادگاه‌ها یا مطبوعات است. هر مخالفی خودش باید این تصمیم را بگیرد. اما، اگر مخالف باور داشته باشد که سخن او شنیده شده است و در یک گفت‌وگوی باز به سخن او توجه شده است، بسیار نامحتمل است که اوضاع به سوی یک مبارزه و نبرد تمام‌عیار پیش برود.
رهبران سازمان‌ها و جامعه‌ها برای تشویق مخالفت سازنده چه می‌توانند بکنند؟ نخست، رهبران باید نشان بدهند که از دیدگاه‌هایی که منظر خودشان را به چالش می‌کشند، استقبال می‌کنند. این مستلزم این است که دیگران را به مثابه‌ی همکار ببینند نه پیروانی منفعل و واکنشی و تمایل داشته باشند که رهبری اندیشیده را با آن‌ها سهیم شوند و اذعان کنند که همکاران آن‌ها ممکن است فکرهایی بهتر از خودشان داشته باشند. دوم، باید مشوق گفت‌وگوی باز باشند و اطمینان حاصل کنند که هیچ مسأله‌ی محل بحثی وجود ندارد که باعث تحمیل تبانی سکوت و دم‌فروبستن شود (رایان و اوسترایش ۱۹۸۸). این خود مستلزم این است که تمایل داشته باشند که بررسی دقیق همه‌ی ابعاد سازمان‌شان و رهبری خودشان را تحمل کنند. سوم، باید با پاداش دادن به فکرهای خلاقانه و بدیع و نفی سازگاری از سر عادت (هورن‌اشتاین ۱۹۸۶)، کشتن ایده‌ها را در خود سرکوب کنند. این مستلزم این است که خود تمایل به لحاظ کردن راه‌های عمیقاً متفاوت تازه‌ی فکری و پذیرفتن شکست به عنوان هزینه‌ی آزمون باشند. برگرفتن این راه کار آسانی نیست. این شیوه، مستلزم شهامت فردی، دلیری روانی و حس هدف‌مندی محکمی است.
بخشی کلیدی از شغل یک رهبر برقراری فرهنگ سازمانی مؤثری است که مدافع ارزش‌هایی باشد که او به آن‌ها باور دارد (شاین ۱۹۸۵). مردم این را می‌آموزند که رهبر تنها زمانی به چیزی که می‌گوید باور دارد که شواهدی در عمل برای آن وجود داشته باشد، ارزش‌ها در سیاست‌گذاری‌ها عملیاتی شده باشند، و روندها و نظام‌های پاداش بنا به تجربه‌ی جمعی آزمون شده باشند. چون در هر گروه اجتماعی، فرهنگ از طریق داستان‌ها و روایت‌هایی که بازتاب‌دهنده‌ی «کاری که ما این‌جا انجام می‌دهیم» باشد، آداب و رسوم و افسانه‌های آن است که منتقل می‌شود. سازمان و رهبران‌اش، از طریق این مکانیزم‌ها باعث پروراندن یا به تحلیل بردن اعتمادی می‌شود که در دل همه‌ی روابط اجتماعی مؤثر واقع‌اند (ژاک ۲۰۰۲). وقتی که کارمندان اجازه داشته باشند که در سلسلهمراتب بالادستی خود حتی خبرهای بد را بتوانند منتقل کنند، اعتماد نیز به نوبه‌ی خود باعث غنی شدن روندهای تصمیم‌گیری سازمانی می‌شود.
به این ترتیب، چالش رهبرانی که می‌خواهند بیشترین بهره را از دانش و استعدادهای موجود در سازمان‌شان ببرند این است که در میان موکلان‌شان این مفهوم را جا بیندازند که آن‌ها همکار او هستند نه پیروان او و از این طریق ایجاد اعتماد کنند و هم از رایزنی استقبال کنند و هم از مخالفت.
