۰

درباره‌ی رهبری – ۴

Print Friendly, PDF & Email
حوزه‌ی «مطالعات رهبری» امروز در علوم اجتماعی و سياسی حوزه‌ی مستقلی از پژوهش‌های بسیار جذاب و گسترده است که سر به رشته‌های مختلفی می‌زند و يک بحث ميان‌رشته‌ای تمام عیار را پيش می‌کشد. برای فهم و تأمل در اين حوزه، طبعاً نیاز به سر زدن به حوزه‌های مختلفی از دانش هست. این البته معنای‌اش اين نيست که باید لزوماً کسی دانشمندی تمام عیار در همه‌ی حوزه‌های علم باشد بلکه تأکيد بر اين است که بسیاری از مطالعات مربوط به این رشته، بدون مراجعه به حوزه‌های مختلف يا مرتبط دانش، کار ساده‌ای نيست يا شاید باید گفت کار بسیار دشواری است.

در ترجمه‌ی چهارمین بخش مطالب درباره‌ی رهبری از کتابی که در بخش اول اين سلسله يادداشت‌ها ذکرش رفت، نويسنده‌ی اين قسمت به «نظريه‌ی پيچيدگی» (و «نظريه‌ی آشوب») پرداخته است و در خلال آن نشان می‌دهد که چگونه رهبران نسبتی با سازمان یا نهادی که در رأس آن هستند برقرار می‌کنند. با طرح اين نظريه‌ی جدید، تحلیل‌گران امروزی و دانشوران علوم اجتماعی و سياسی، رهبری را امری دينامیک می‌دانند که پوینده‌ی جان‌دار و ارگانيک با سازمان يا نهاد تحت رهبری‌شان دارند. از سوی ديگر، سازمان و رهبری به طور هم‌زمان نسبت به چالش‌های محيطی واکنشی مثبت نشان داده و از طریق درس‌آموزی و تطبیق دادن خود با شرايط تازه به بقا و دوام آن نهاد یاری می‌رسانند. شاهرگ حياتی اين تلقی از رهبری، اعتنای جدی به مقوله‌ی اطلاعات است. اين الگوی از رهبری، جريان و گردش آزاد اطلاعات را به مثابه‌ی غذایی برای ادامه‌ی حيات سازمان و رهبری می‌داند و از آن استقبال می‌کند. این نوع نگاه به رهبری در الگوهای کلاسيک سابقه ندارد.

نويسنده‌ی فصل کوتاه زیر، در ابتدا به متدولوژی‌های تقلیل‌گرای نيوتونی می‌پردازد که سازمان‌ها را به مثابه‌ی ماشين‌هایی مکانیکی می‌بیند و نگاه علی-معلولی و جبرگرايانه بر ساز‌-و-کارهای‌اش غلبه دارد. نويسنده با این نقطه‌ی عزیمت، از تغيیر پارادايم «کيهان مکانيکی» به پارادايمی سخن می‌گويد که ديگر باید از نگاه علی-معلولی به پديده‌ها عبور کرد و به خصلتِ شبکه‌ای سيستم‌ها به مثابه‌ی موجوداتی زنده و جان‌دار اعتنا کرد که همه توانایی يادگیری و تطبیق دادن خود با محیط را دارند.

طبق معمول، اگر خوانندگان خللی يا لغزش در ترجمه می‌بينند گوشزد کنند. اين سلسله يادداشت‌ها هم‌چنان ادامه خواهد داشت. فکر می‌کنم ادبیات مربوط به مطالعات رهبری در زبان فارسی فوق‌العاده فقير و کم‌مايه است و این فقر دانش به شيوه‌های مختلف خود را در تحلیل‌های سياسی و اجتماعی بازتاب می‌دهد. اميدوارم با اين گام کوچک و فروتنانه گوشه‌ای از اين جای خالی را پر کرده باشم.


نظريه‌ی پيچیدگی
جان س. برنز

پارادایم‌های علوم کلاسیک منبع آگاهی‌بخش [شاخه‌هایی از] علوم اجتماعی هم‌چون مطالعات رهبری هستند هر چند اغلب اين نکته به رسمیت شناخته نمی‌شود. نیوتن بر مبنای معادلاتی که گالیلئو گالیله و دکارت ساخته بودند، حساب معادلات دیفرانسیل را در دهه‌ی ۱۶۰۰ ابداع کرد. حسابانِ نیوتون به او اجازه می‌داد که حرکت اجرام صلب را توصیف کند (کاپرا ۱۹۹۶) که خود منجر به توسعه‌ی پارادايم کيهان مکانيکی شد. کیهانی که نیوتون توصیف می‌کرد «ماشين»ی بود مرکب از مؤلفه‌های متعددی که هر یک نقشی را بازی می‌کرد که ريشه در جبرگرايی علّت و معلولی داشت. کارِ علم اين بود که متدولوژی‌های تقلیل‌گرا را برای کاوش بيشتر در اجزای در-هم‌تنيده‌ی ماشين به کار بندد تا علت‌های بنيادین را کشف کند. از حيث نظری، شاید بتوان علل زيربنايی هر چیزی را مشخص کرد و در واقع از طريق عینک اين پارادايم، علم و فناوری بيش از سه قرن پیشرفت بی‌سابقه‌ای کردند.

در انتهای قرن نوزدهم، کيهان نيوتونی با آغاز کاوش‌های فیزیک در جهان کوانتوم به سوی فروپاشی رفت. در سایر عرصه‌ها، مانند زيست‌شناسی، الگوسازی برای طبیعت از طریق معادلات خطی نیز محدوديت‌های شديدی داشت. کاپرا توضیح می‌دهد که: «راه‌حل‌های دقیق تنها به چند پدیده‌ی ساده و مرتبِ معدود منحصر بودند در حالی که پيچيدگی بسياری از مسایل طبیعی به نظر می‌رسید که به چنگ هيچ از مدل‌سازی‌های مکانیستی نمی‌افتد» (۱۹۹۶:۱۲۱). به این ترتیب، تقدیرگرايی علت و معلولی سر به اسطوره‌شناسی به مثابه‌ی توصیفی معتبر برای پديده‌های طبیعی پيچيده می‌زند. از طریق کشفيات کوانتوم و بعداً نظریه‌ی آشوب در فیزیک، و از طریق نظريه‌ی پيچیدگی در زيست‌شناسی، قرن نوزدهم شاهد این بود که دانشمندان علوم فيزيکی و طبيعی در پارادايم‌های بنيادین خود بازانديشی می‌کردند. پارادايم‌های نوپديدار به جای ارايه‌ی تصور يک ماشین جبرگرايانه، کیهانی زنده را توصیف می‌کنند که پيوسته از طریق تطبیق دادن خود با شرايط جديد در حال تغيیر است.

در مطالعات رهبری، فرضيات پارادايم‌های مکانيکی نیوتونی به اندازه‌ی هوايی که تنفس می‌کنيم نامرئی، نافذ و بررسی‌ناشده است. حتی افعالی که در ارجاع به رهبری به کار می‌روند حاکی از مفروض گرفتن «طبيعت»ی مکانيکی برای سازمان‌هاست. مثلاً، سازمان‌ها اداره می‌شوند، سيستم‌ها گرداننده می‌شوند، پیروان شکل داده می‌شوند، و خطوط ارتباطی ساخته می‌شوند. نظريه‌پردازان مدیريت در طی انقلاب صنعتی سرآسیمه به سوی پارادايم مکانيستی دکارتی رفتند. آن‌ها سازمان‌ها را بررسی کردند و از طریق مدیریت علمی، راه‌هایی را آزمايش کردند که کارگران و ساختارهای سازمانی را طوری دست‌کاری کنند که باعث افزايش بازدهی شود. بيش از یک قرن، نظریه‌پردازان مدیريت و رهبری از متدولوژی‌های تقلیل‌گرای نيوتونی هنگام پژوهش درباره‌ی ايده‌هايی مربوط به رهبری کاریزماتيک، دموکراتیک، استبدادی، انسان‌گرايانه، همکارانه، تيمی، جامعه‌ای، فمينيستی، مذکر، مدرن، پسامدرن، دگرگون‌کننده، تراکنشی، بالا به پايین، پايین به بالا و میانه‌ی راه استفاده کرده‌اند.

آن‌ها مطالعات بی‌شماری را درباره‌ی ويژگی‌های رهبران و پیروان خوب و بد، قدرت و خصوصيات آن، عوامل محيطی، آفات اجتماعی و موضوعات بسیط ديگری انجام دادند. در طی ۱۵ سال گذشته، بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی شروع به ارزیابی دوباره‌ی پارادايم‌های بنيادين خود با توجه به زوال پارادايم کيهان مکانيکی کرده‌اند (برنز ۲۰۰۲؛ لويين و رجين ۲۰۰۱؛ ليساک ۲۰۰۲؛ استيسی ۱۹۹۶؛ ويتلی ۱۹۹۹). اما بیشتر دانشمندان علوم اجتماعی هنوز غرق در تقلیل‌گرایی علمی هستند و باور دارند که می‌توان علل زیربنايی را کشف کرد؛ و اگر این علل شناخته شوند، معلول‌ها را می‌توان پيش‌بینی و احتمالاً کنترل کرد.

پارادايم تازه‌ای که پديد آمده است مبتنی بر نظریه‌ی پيچيدگی و برگرفته از نظریه‌های زيست‌شناسی، کوانتوم و آشوب در فيزیک است و به دانشمندان علوم اجتماعی اجازه می‌دهد که سازمان‌های بشری را به مثابه‌ی سيستم‌های پيچيده‌ی تطبیق‌گر بفهمند. پارادايم تازه‌ی پيچيدگی/آشوب اين نکته را می‌آموزاند که سازمان‌ها به مثابه‌ی ماشين عمل نمی‌کنند بلکه موجوداتی زنده و جان‌دار هستند که در شبکه‌ای از سيستم‌های زنده‌ی پيچيده و تطبیق‌گر قرار دارند و همگی قادر به يادگیری و تغيير شکل در برابر چالش‌های محيطی هستند. با قوت گرفتن اين پارادايم تازه، تغيیراتی عمیق در نحوه‌ی انديشيدن مردم به رهبری در سازمان‌های بشری رخ خواهد داد.

یک سازمان زنده نیاز به تغذيه دارد. سازمان‌های سالم هر چه با استمرار بیشتری خود را با محیطی  آکنده از تلاطم تطبيق داده و هماهنگ ‌کنند، سالم‌تر باقی می‌مانند. در پارادایم تازه، تحلیل تقلیل‌گرايانه و دست‌کاری مؤلفه‌های مختلف سازمان مهم نيست. درعوض، اِعمال رهبری بستگی به غنای شبکه‌ی روابط، جریان آزاد اطلاعات مهم، و درس‌آموزی سازمانی و درس‌آموزی فرد-عامل دارد که منجر به واکنشی تطابقی به محيط می‌شود. اين‌ها که خود مقید به رسالت و ارزش‌های آن سازمان هستند چيزهایی هستند که سازمان را تغذیه می‌کنند و هم‌دستی اين‌هاست که بقای درازمدت سازمان را تسهيل می‌کند.

هدف نهايی يک سازمان و ارزش‌های محوری آن، گوهر «جاذبِ عجيب»ی هستند (برگرفته از نظریه‌ی آشوب) که کارکردش حفظ سازمان در برابر استخوانی‌شدن يا رفتن به سوی رفتاری کاملاً تصادفی است. حد وسط ميان استخوانی‌شدن و تصادفی شدن جايی است که سازمان بتواند به طور مستمر خودش را سازمان دهد. رهبری در این منطقه‌ی خلاقه با حفظ تنشی دیناميک مانع از رفتن به سوی فرورمبيدن – از اين طریق که سازمان را چنان از نزديک «مديريت» کند که ديگر در برابر نفوذهای محيطی واکنشی نشان ندهد – يا انفجار در وضعیت آشوب کامل می‌شود که خود نتيجه‌ی واکنش نشان دادن به محیط تا حدی است که سازمان تمرکز و هدف‌اش را از دست می‌دهد (برنز ۲۰۰۰؛ استيسی ۱۹۹۶؛ ويتلی ۱۹۹۹).

در این پارادايم تازه، رهبری به رفتار یا خصوصيات «رهبری» یک رهبر یا تیمی از افراد «بالادست» فروکاسته نمی‌شود. در حين اين‌که سيستم پيچیده‌ی تطبیق‌گر از چالش‌های محيطی درس می‌گيرد و با موفقيت خود را با آن هماهنگ می‌کند، رهبری نيز در همان حال اجرا و اِعمال می‌شود. به این ترتیب، رهبری از طريق سازمان و در سراسر سازمان اجرا می‌شود (رُسْت ۱۹۹۱)، چون در محيط‌های پرتلاطم، هر عاملی ممکن است به اطلاعات حياتی درباره‌ی رابطه‌ی سازمان با محيط دسترسی داشته باشد.

رهبران (صاحبان مناصب کلیدی) کارکردهای مهمی دارند که روند تطبیقِ يک سیستم پيچيده‌ی تطبیق‌گر را تسهیل می‌کنند. نخستین کارکرد آن‌ها اين است که مستمراً در هدف مشترک نهایی و ارزش‌های محوری سازمان بازنگری کرده و آن‌ها را حفظ کنند. دوم این‌که صاحب‌منصبان کلیدی باید اطمینان حاصل کنند که سازمان پيوسته به ارزیابی و سنجش تقاضاهای محيطی بپردازد چون اين‌ها با رسالت اصلی و ارزش‌های سازمان ارتباط دارند و از این طریق راهبردهای تطبيق‌گری را که می‌توانند بالقوه آن تقاضاها را تأمين کنند، به آزمون بگذارد. سومین کارکرد اين است که اطمينان حاصل کنند که اطلاعات، یعنی «غذا»یی که سازمان را زنده و بالنده نگه می‌دارد (ويتلی ۱۹۹۹)، در سرتاسر سازمان جریان داشته باشد.

هر چه که یک سازمان پيوسته رشد می‌کند و خودش را با تقاضاهای محیطی بيشتر تطبیق می‌دهد، هدف نهایی و ارزش‌های محوری‌اش روشن‌تر می‌شود چون به مرور زمان اين‌ها در بسترهای متعدد محيطی فهم و ديده می‌شوند. به این ترتیب، سازمان قادر است که بینش جمعی‌اش را بالا ببرد تا راه‌هایی خلاقانه را برای تطبيق مستمر کشف کند و هدف ضروری پايدارش را محقق کند.

|