مدت‌هاست در فکرم که باید درباره‌ی رهبری مطالبی روش‌مند و عالمانه تهیه کرد و در اختیار همگان قرار داد. مهم‌ترين مسأله‌ی سیاسی جامعه‌ی ایرانی، آشفتگی‌هایی است که در فهم رهبری (ليدرشیپ) وجود دارد. این رهبری اعم از این است که در سطح سياسی، دینی يا سازمانی باشد. مهم هم نیست که رهبر محل بحث، کسی باشد که صاحب قدرت سياسی باشد یا نباشد؛ چهره‌ای مذهبی باشد یا نباشد؛ صاحب اتوریته یا کاریزما باشد یا نباشد. مفاهیمی کلان و کلی برای رهبری موفق و خوب وجود دارند که حاصل انباشت چندين دهه کار علمی و روش‌مند دقیق است. این حوزه، البته حوزه‌ای است گسترده و پیوسته جنبه‌هایی تازه به آن افزوده می‌شود و نمی‌توان گفت که ديگر به انتهای تولید محتوا در اين زمینه رسیده‌ايم. مهم‌ترین شاهد بر این مدعا این است که هم‌چنان بحث رهبری یکی از حوزه‌های داغ و مهم علوم سياسی باقی‌مانده است و راه‌های نرفته‌ و سخنان نگفته در این زمينه بسیار است. بحث رهبری، بحثی نيست که گفت‌وگو درباره‌ی آن به اشباع رسیده باشد.

انتشارت روتلج يک سلسله کتاب دارد که عمدتاً درباره‌ی موضوعات علوم سياسی و اجتماعی است (زیر عنوان «مفاهيم کلیدی») که سرفصل‌ها و مفاهيم عمده‌ی بحث مربوطه را به زبانی علمی و روش‌مند اما با حجمی کوتاه و در قالب مقاله‌هایی مختصر و سهل‌الوصول در اختیار خوانندگان می‌نهد. یکی از کتاب‌های اين سلسله درباره‌ی رهبری است: «رهبری: مفاهیم کلیدی». این کتاب شامل ۱۸ مقاله است که هر کدام حدود ۱۵۰۰ کلمه است و ۳۶ مقاله‌ی کوتاه‌تر که هر یک حدود ۱۰۰۰ کلمه است. این مقالات مهم‌ترین و کلیدی‌ترین مفاهيم رهبری را بررسی می‌کنند. اهمیت این کتاب در اين است که خواننده‌ی علاقه‌مند هم می‌تواند وقت‌اش را صرف خواند کتاب کند و بهترین بهره را از آن ببرد و هم با وجود کوتاه بودن مقالات و پرهیز از اطناب، چیزی از دقت و روش‌مندی بحث را از دست نمی‌دهد.

تصمیم گرفته‌ام به تدریج و به تفاریق، فصل‌هایی از اين کتاب، و شاید هم کل کتاب را، ترجمه کنم و در اختیار عموم بگذارم. رخدادهای یک سال اخیر و تحول شگفتی که در جنبش سبز رخ داده است، مرا بیشتر به اين فکر متمایل کرده که جنبش سبز به ویژه با الگوی بی‌سابقه‌ای که میرحسين موسوی ارایه کرده است، نماينده‌ی معرفی فهمی تازه از رهبری سیاسی است که پيش از این در کشور ما سابقه نداشته است و چه بسا باید گفت در نمونه‌های مختلف رهبری سیاسی در سطح جهان کم‌نظیر است (و برای این مدعا هم شاهد دارم و هم دلیل؛ اما بحث‌اش را بگذارید برای وقتی که بخش‌های مختلف ترجمه‌ای که مد نظر دارم به پايان برسد).

پيش‌تر نوشته‌ام که متأسفانه به دلايلی که فعلاً جای بحث آن اين‌جا نيست و حتماً نیازمند مطالعه‌ی بیشتر هم هست، جریانی در جامعه‌ی ما و خصوصاً در ميان جوانان ما شکل گرفته است که بهترین تجلی آن را می‌توان در شورش و اعتراض در برابر اتوریته دید. بر همين سياق، کم نمی‌بینیم که در برابر رهبری سیاسی اعتراض و مخالفت‌های جدی صورت می‌گیرد. بخشی از این اعتراض به نظر من نشان پختگی جوانان ماست و بخشی دیگر از آن حاکی از لغزیدن به سوی هرج‌و‌مرج و آنارشيسم است. بخش اول، عمدتاً خودآگاه است و در داوری‌های‌اش جانب انصاف را رعایت می‌کند و هنگام سخن گفتن و تحلیل کردن، از روش بحث منتقدانه فاصله نمی‌گیرد. بخش دوم، عمدتاً از نقد روش‌مند علمی فاصله‌ی زیادی دارد و عمده‌ی حرکت‌اش منبعث از احساسات و عواطف و موضع‌گیری‌های تند شخصی و فردی است که نمی‌توان به سادگی آن‌ها را با توجه به تاریخ و یکپارچه‌گی بخش‌های مختلف‌شان مدلل کرد و شبهه‌ی عاطفی بودن يا ناروش‌مند بودن را از آن‌ها طرد کرد.

در یادداشت‌های آينده بيشتر درباره‌ی جوانب نظری و عملی رهبری سخن خواهم گفت. عجالتاً بخش اول این کتاب را ترجمه کرده‌ام که در ادامه می‌خوانید. شاید لازم بود ابتدا مقدمه‌ی کتاب را بیاورم که درآمدی روشنگر به بحث است ولی با توجه به مطالبی که این روزها می‌خوانم، فکر کردم مهم است مستقيماً سراغ فصل اول کتاب بروم که به بحث‌های روز مرتبط‌تر است تا بعداً به ترجمه‌ی مقدمه و فصل‌های دیگر بپردازم. این کتاب نويسندگان مختلفی دارد. اسم هر نویسنده را بالای نوشته می‌آورم. رفرنس‌های داخل متن را می‌توانید ناديده بگیرید چون عمدتاً ارجاع به متون انگلیسی دیگر است و شاید کمکی به خواننده‌ی فارسی‌زبان نکند اما کسانی که حوزه‌ی کارشان همین بحث‌هاست می‌توانند پی سخن را از همین‌جاها بگیرند.

مقاله‌ی زیر درباره‌ی مخالفت و اعتراض در برابر رهبری و رایزنی رهبران با افراد تحت مدیریت یا فرمان آن‌هاست. مقاله‌ی زیر میان مخالفت با رهبران در قالب غنی‌ساختن رهبری و در عین حال به رسمیت شناختن اتوريته‌ی مشروع رهبر و اعتراض و مخالفتی که به گردن‌کشی یا ايستادگی در برابر رهبر یا مدير می‌انجامد تفاوت می‌گذارد. نکته‌ی مهم در اين‌جا اين است که به اعتراض، مخالفت يا دگرانديشی فی‌نفسه ارزش و اعتباری داده نمی‌شود بلکه متعلق مخالفت ایجاد ارزش‌افزوده‌ای مثبت به رهبری است نه تخریب يا تضعیف آن. دگرانديشی يا ابراز مخالفت و پذیرفته‌شدن و جدی گرفته شدن آن از سوی رهبر در رایزنی‌ها و تصميم‌گیری‌ها يکی از کلیدهای مهم موفقیت یک رهبر و يکی از شیوه‌های مهم ایجاد اعتماد است. توضیحی بیش از این نمی‌دهم و دعوت می‌کنم متن مقاله را بخوانید.

روث ح. اکسلراد

در این دنیای پيچیده، هیچ رهبری دانش و توانایی تصور، برنامه‌ریزی و رسیدن به اهداف اجتماعی، سیاسی یا سازمانی را صرفاً با تکیه بر خود و به تنهایی ندارد. رهبری مدرن نیازمند همکاری افراد مختلفی است که هر کدام از آن‌ها دانش، مهارت‌ها و تخصصی ویژه دارند که بينش‌ها و منظرهای بی بدیلی را تولید می‌کند. بنا بر این، يکی از جنبه‌های مهم کار یک رهبر این است که ارتباطی گشوده را میان همکاران‌اش بر قرار و حفظ کند و آن‌ها را در همه‌ی سطوح در تصميم‌گيری دخیل کند. همکاران او برای این‌که کارکرد موثری داشته باشند باید احساس مشارکت کامل در این روند را داشته باشند، اطلاعات ارایه کنند، با رهبر رایزنی کنند و مخالفت‌شان را نيز با او ابراز کنند.

اما بسیار پيش می‌آيد که مردم در بيان آن‌چه در ذهن دارند احساس آزادی نمی‌کنند به ويژه در شرایطی که عدم تقارنی در قدرت اجتماعی وجود دارد. اين مشکلی است فراگیر و فقط در سازمان‌ها نيست که وجود دارد بلکه در گفت‌وگوهای عمومی نیز رخ می‌نماید. دو توکویل (۱۸۳۵-۱۹۵۶)، در مشاهدات‌اش از دموکراسی اوایل قرن نوزده در آمريکا نسبت به استبداد اکثريت هشدار می‌دهد که پديده‌ای است که هنوز آزادی بیان را به خاطر جانب‌داری از درست‌بودن سياسی تهدید می‌کند. در دهه‌ی ۱۹۵۰، در کتاب‌چه‌ای که انجمن آمريکایی دوستان منتشر کرد، رويکردهای غالب اجتماعی در گزارشی با عنوان «در برابر قدرت حق را بگو» (کری ۱۹۵۵)، به چالش کشيده شد. این رهنمود از آن زمان الگويی بوده است برای کسانی که از امتیازات خود محروم بودند و جويای شنیده شدن صدای‌ آرمان‌ها و آرزوهای خود برای تغيیر اجتماعی بودند.

ما چقدر از بیان سخن حق در برابر قدرت – به ويژه وقتی که حق آن چیزی باشد که باور داریم صاحبان قدرت مايل به شنيدن‌اش نيستند – پرهیز می‌کنيم؟ ما دلایل بی‌شماری را برای سخن نگفتن پيش می‌کشيم و ادعا می‌کنيم که مسأله آن‌قدر مهم نیست که بتوان توجه رهبر را به آن جلب کرد يا استدلال می‌:نیم که اگر رهبر نمی‌خواهد آن را بشنود، به آن گوش نخواهد داد، پس چرا به خودمان زحمت بدهيم؟  ما به ندرت نزد خودمان اعتراف می‌کنيم که آن‌چه باعث سکوت ما می‌شود نگرانی و دلهره است، اما بيشتر دلیل‌تراشی‌های ما ریشه در ترس از عقاب در صورت سخن گفتن دارد – در بهترین حالت، ترس از این‌ است که اعتنایی به ما نشود يا طرد شويم، یا در بدترین حالت، اخراج شويم. تاریخ در لفافه‌ی افسانه‌ها به ما می‌گوید که دریافت‌کننده‌ی اخبار ناگوار یا غیرمنتظره اغلب با شيوه‌ای سبعانه به پيام‌آور حمله‌ور می‌شود. ترس‌های ما به ما می‌آموزند که اين را باور کنیم.

بررسی‌هایی که درباره‌ی خواسته‌ی رهبران از پیروان و بر عکس در سازمان‌های سلسله‌مراتبی انجام شده نشان می‌دهد که ناگزیر وفاداری بالاترين جايگاه را دارد (مثلا، نک. کوزس و پوسنر، ۲۰۰۳). فرودستان عاقل به دقت در نظر می‌گیرند که وفاداری در نگاه مديرشان چه معنایی می‌دهد و ممکن است برای طرد هر خطری، جانب احتياط را پيشه کنند. بعضی امنيت خود را در تسليم و رضا می‌جويند، اما این حفظِ نفس ممکن است به بهای سنگینی برای سازمان خریداری شود. چون در سازمان‌ها، هم‌چون جامعه‌ها، فقط وقتی که از مخالفت استقبال می‌شود و گشودگی ترويج می‌شود، احتمال رفاه و پيشرفت آن‌ها وجود خواهد داشت. با این‌حال، معترضان و مخالفان را اغلب با عنوان خودخواه و خائن تمسخر می‌کنند هر چند آن‌ها نیز به همان باورها و ارزش‌ها معتقدند اما هزینه‌اش را خودشان به دوش می‌کشند (سان‌استاين، ۲۰۰۳).

درباره‌ی صورت‌های افراطی و عمومی مخالفت هم‌چون افشاگری بسيار نوشته‌آند، اما بسیاری از بررسی‌هایی که درباره‌ی مخالفت و اعتراض در تصميم‌گیری‌های روزمره نوشته شده است متمرکز بر تصميم‌هایی بوده است که ضعیف بوده‌اند و دلیل‌اش هم ناکامی و شکست دست‌اندرکاران در ارزیابی کامل از همه‌ی اطلاعات مرتبط از جمله دیدگاه‌های متضاد بوده است. نیروهای قدرت‌مند اجتماعی که باعث پارادوکس آبيلين (هاروی ۱۹۸۸ الف و ب) و فکرگروهی (جانيس ۱۹۸۲) می‌شود – تمایل به پذیرفته‌شدن به عنوان عضوی درونی از گروه و ترس از طرد شدن به خاطر بیان ديدگاه‌های اعتراضی – همگی نقشی مهم در روابط میان افراد دارد.

بعضی از رهبران به زیردستان خود علامت می‌دهند، آگاهانه يا ناخودآگاه، که از مخالفت احساس ناراحتی می‌کنند و حتی ممکن است آن را بیانی از نافرمانی تلقی کنند. اما ضروری است که به روشنی میان مخالفت سازنده و نافرمانی تفاوت قایل شوند. اعتراض و مخالفت يعنی بيان ديدگاه‌های متفاوت و دگرانديشی. نافرمانی یعنی گردن‌کشی کردن. اولی بخشی از روند تصميم‌گیری مؤثر است؛ دومی نفی و امتناع از هرگونه نتيجه‌ی تصمیم‌گیری است. اولی مدافع اتوریته‌ی مشروع است، دومی مدعی آن است.

البته برای مخالفت سازنده هم محدودیت‌هایی وجود دارد. در مقطعی خاص، اگر اجماعی حاصل نشود، مخالف محتاط و دورانديش يا باید تصمیم کسانی را که صاحب اتوریته هستند بپذیرد يا هم‌چنان صدای اعتراض خود را در فضایی ديگر بلند کند. یقيناً بعضی از شرایط مستلزم عبور از سلسله‌‌مراتب عادی فرماندهی در يک دستگاه سلسله‌مراتبی يا حتی مراجعه به بیرون از سازمان نزد سهام‌داران عمده‌ی آن، دادگاه‌ها يا مطبوعات است. هر مخالفی خودش باید اين تصميم را بگیرد. اما، اگر مخالف باور داشته باشد که سخن او شنيده شده است و در يک گفت‌وگوی باز به سخن او توجه شده است، بسيار نامحتمل است که اوضاع به سوی یک مبارزه و نبرد تمام‌عيار پیش برود.

رهبران سازمان‌ها و جامعه‌ها برای تشویق مخالفت سازنده چه می‌توانند بکنند؟ نخست، رهبران باید نشان بدهند که از ديدگاه‌هایی که منظر خودشان را به چالش می‌کشند، استقبال می‌کنند. این مستلزم این است که ديگران را به مثابه‌ی همکار ببینند نه پیروانی منفعل و واکنشی و تمایل داشته باشند که رهبری انديشيده را با آن‌ها سهيم شوند و اذعان کنند که همکاران آن‌ها ممکن است فکرهایی بهتر از خودشان داشته باشند. دوم، باید مشوق گفت‌وگوی باز باشند و اطمینان حاصل کنند که هیچ مسأله‌ی محل بحثی وجود ندارد که باعث تحميل تبانی سکوت و دم‌فروبستن شود (رایان و اوسترايش ۱۹۸۸). این خود مستلزم این است که تمایل داشته باشند که بررسی دقیق همه‌ی ابعاد سازمان‌شان و رهبری خودشان را تحمل کنند. سوم، باید با پاداش دادن به فکرهای خلاقانه و بدیع و نفی سازگاری از سر عادت (هورن‌اشتاین ۱۹۸۶)، کشتن ايده‌ها را در خود سرکوب کنند. این مستلزم اين است که خود تمايل به لحاظ کردن راه‌های عمیقاً متفاوت تازه‌ی فکری و پذیرفتن شکست به عنوان هزينه‌ی آزمون باشند. برگرفتن اين راه کار آسانی نیست. اين شیوه‌، مستلزم شهامت فردی، دلیری روانی و حس هدف‌مندی محکمی است.

بخشی کليدی از شغل یک رهبر برقراری فرهنگ سازمانی مؤثری است که مدافع ارزش‌هایی باشد که او به آن‌ها باور دارد (شاین ۱۹۸۵). مردم این را می‌آموزند که رهبر تنها زمانی به چیزی که می‌گوید باور دارد که شواهدی در عمل برای آن وجود داشته باشد، ارزش‌ها در سياست‌گذاری‌ها عملیاتی شده باشند، و روندها و نظام‌های پاداش بنا به تجربه‌ی جمعی آزمون شده باشند. چون در هر گروه اجتماعی، فرهنگ از طریق داستان‌ها و روایت‌هایی که بازتاب‌دهنده‌ی «کاری که ما این‌جا انجام می‌دهيم» باشد، آداب و رسوم و افسانه‌های آن است که منتقل می‌شود. سازمان و رهبران‌اش، از طریق این مکانیزم‌ها باعث پروراندن یا به تحلیل بردن اعتمادی می‌شود که در دل همه‌ی روابط اجتماعی مؤثر واقع‌اند (ژاک ۲۰۰۲). وقتی که کارمندان اجازه داشته باشند که در سلسله‌مراتب بالادستی خود حتی خبرهای بد را بتوانند منتقل کنند، اعتماد نیز به نوبه‌ی خود باعث غنی شدن روندهای تصميم‌گیری سازمانی می‌شود.

به این ترتیب، چالش رهبرانی که می‌خواهند بیشترین بهره را از دانش و استعدادهای موجود در سازمان‌شان ببرند اين است که در ميان موکلان‌شان این مفهوم را جا بیندازند که آن‌ها همکار او هستند نه پیروان او و از این طریق ایجاد اعتماد کنند و هم از رایزنی استقبال کنند و هم از مخالفت.